του Πλάτωνα Θωμά, M.Sc.*
“Πάντα ρει, πάντα χωρεί και ουδέν μένει”, Ηράκλειτος
Το ότι όλα είναι υπό συνεχή αλλαγή στη φύση είναι γνωστό εδώ και χιλιάδες χρόνια. Είναι αποδεδειγμένο ότι στο σύμπαν κυριαρχεί η “εντροπία”, δηλαδή η ακαταστασία και η ρευστότητα.
Κάποια πράγματα μπορούν να προβλεφθούν χρησιμοποιώντας κοινή λογική. Για παράδειγμα, ο θεωρούμενος από πολλούς ως ο πατέρας της επιστημονικής διαχείρισης (μάνατζμεντ), ο Peter Drucker, ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του ‘80 είχε προβλέψει με επιτυχία ότι τα ιεραρχικά επίπεδα των μεγάλων επιχειρήσεων θα μειωθούν σημαντικά, σαν αποτέλεσμα του οξύτατου παγκόσμιου ανταγωνισμού και της αναπόφευκτης μείωσης του κόστους.
Επίσης, ο ίδιος προέβλεψε, την ίδια περίπου εποχή, ότι λόγω των ραγδαίων εξελίξεων στην τεχνολογία, τα τρία επαγγέλματα που θα επηρεαστούν πρώτα και καταλυτικά θα ήταν οι τραπεζικοί υπάλληλοι, οι ταμίες και οι πωλητές. Η ραγδαία συρρίκνωση του αριθμού των τραπεζών, η σημαντικότατη απομείωση του εργατικού τους δυναμικού μέσω, βασικά, εθελούσιων εξόδων και τα υψηλά ποσοστά αύξησης των ηλεκτρονικών πωλήσεων, αποτελούν ξεκάθαρες τάσεις της λειτουργίας των αγορών και στη χώρα μας.
Υπάρχουν, όμως και κάποιες αλλαγές οι οποίες συμβαίνουν εντελώς αναπάντεχα και στην πράξη είναι αδύνατο να προβλεφθούν ακόμα και από τα πιο περίπλοκα και προηγμένα μαθηματικά μοντέλα. Τέτοιου είδους αλλαγές οι οποίες οδηγούν σε κρίση, είναι δυνατόν να συμβούν είτε από ανθρώπινο λάθος ή ολιγωρία (π. χ. Τσερνομπίλ) είτε ως αποτέλεσμα αντίδρασης του περιβάλλοντος με μηχανισμούς άγνωστους για τον άνθρωπο και μη ανιχνεύσιμους έως τώρα.
Εδώ και αρκετά χρόνια κάποιες επιχειρήσεις εκπαιδεύουν το προσωπικό τους πάνω στη διαχείριση κρίσεων (crisis management) και στη διαχείριση αλλαγής (managing change).
Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η διαχείριση αλλαγής λογικά πρέπει να προηγείται της διαχείρισης της κρίσης, αλλά και έπεται αυτής. Συνήθως οι κρίσεις δημιουργούνται ως αποτέλεσμα των αλλαγών που συντελούνται στο μακρο-περιβάλλον των επιχειρήσεων. Είναι καιρός να κάνουμε πράξη αυτό που διδάσκεται εδώ και πολλά χρόνια στις επιχ/σεις, ότι θα πρέπει να προγιγνώσκουμε τις αλλαγές πριν αυτές προλάβουν να δημιουργήσουν κρίση, αντί να προσπαθούμε να τις αντιμετωπίσουμε όταν ήδη έχουν συμβεί, τρέχοντας ασθμαίνοντας από πίσω τους και απλά αντιδρώντας εκ των ύστερων.. Με άλλα λόγια, να κάνουμε πρόληψη και όχι καταστολή. Αυτή είναι η έννοια της Ιπποκράτειας ρήσης “κάλλιον το προλαμβάνειν παρά το θεραπεύειν” και της έννοιας της προ-ενεργοποίησης/προ-δράσης (pre-act), αντί της αντίδρασης (react).
Επιστημονική μελέτη καταδεικνύει ότι ο κορονοϊός ξεκίνησε στην επαρχία Γιουχάν της Κίνας από τις νυχτερίδες! Εν ολίγοις, το “φράγμα των τριών φαραγγιών” στον μεγαλύτερο ποταμό της Κίνας, τον Γιανγκτσέ, αφάνισε περίπου 2000 χωριά και μετακίνησε 1, 6 εκατομμύρια κατοίκους. Αυτό το ασύλληπτης έκτασης κατασκευαστικό έργο, αποτελεί το μεγαλύτερο τεχνικό έργο όλων των εποχών, μεγαλύτερο ίσως ακόμα και από το Σινικό Τείχος. Δημιούργησε τεραστίων διαστάσεων αλλοίωση στο φυσικό περιβάλλον της περιοχής και πλήρη ανισορροπία στη φύση. Μια κάποια ισορροπία επετεύχθη δώδεκα χρόνια μετά το τέλος του έργου, ήταν, όμως, ισορροπία? Τα δισεκατομμύρια νυχτερίδων που έβρισκαν προστασία στις σπηλιές των βουνών της περιοχής του φράγματος αναγκάστηκαν να μετακινηθούν κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης του έργου (δώδεκα έτη), μη μπορώντας να αντέξουν τον τρομερό θόρυβο των γιγαντιαίων μηχανημάτων και την καθολική αλλοίωση του περιβάλλοντος. Ας λάβουμε υπόψη ότι, αποδεδειγμένα, η νυχτερίδα φέρει πολλούς κορονοϊούς. Όλα αυτά που περιγράψαμε εν συντομία, έλαβαν χώρα στην επαρχία Γιουχάν της Κίνας, από όπου ξεκίνησε η διάδοση του κορονοϊού.
Επανερχόμενος στο θέμα περί Διαχείρισης αλλαγής και Διαχείρισης Κρίσεων, πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι αποτελούν δύο διαφορετικά εννοιολογικά και εκπαιδευτικά αντικείμενα. Το πρώτο αναφέρεται στις αλλαγές που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον των επιχ/σεων και στην διαχείριση τους, οι οποίες οδηγούν σε κρίσεις, καθώς και στις αλλαγές που συντελούνται ως αποτέλεσμα της κρίσης, ενώ το δεύτερο ασχολείται με τη διαχείριση μιας κρίσης, η οποία δημιουργείται από μια αλλαγή. Με απλά λόγια, αν κάνουμε μια αποτελεσματική διαχείριση αλλαγής, κατά πάσα πιθανότητα θα προλάβουμε τη δημιουργία μιας κρίσης, η οποία θα είναι αποτέλεσμα της συντελούμενης αλλαγής. Σημειωτέον ότι τις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στο μακρο-περιβάλλον οι επιχ/σεις δεν μπορούν να τις επηρεάσουν ή να τις ανακόψουν. Μπορούν, όμως, να τις διαχειρισθούν αποτελεσματικά έτσι ώστε με την έγκαιρη διάγνωσή τους (pre-act) να μην προλάβουν να εξελιχθούν σε κρίσεις.
Η έγκαιρη διαχείριση μιας αλλαγής πριν αυτή εξελιχθεί σε κρίση, προϋποθέτει την λειτουργία μηχανισμού σύλληψης και καταγραφής πρόδρομων φαινομένων της επερχόμενης αλλαγής. Με απλά λόγια, οι επιχ/σεις θα πρέπει να εγκαταστήσουν ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης που θα συλλαμβάνει τα πρόδρομα σήματα/σημάδια μιας σημαντικής αλλαγής, πριν αυτή λάβει χώρα (pre-act), έτσι ώστε να προετοιμάζονται εγκαίρως για τα τεκταινόμενα, πριν αυτά συμβούν και μετά “τρέχουν και δε φτάνουν” (react).
Είναι προφανές ότι όσο υπερευαίσθητες κεραίες ανίχνευσης και καταγραφής (track and trace) δεδομένων, από το εξωτερικό περιβάλλον, και να έχει μια επιχ/ση, είναι αδύνατον να μπορέσει να προβλέψει όλες τις μέγα-αλλαγές που θα λάβουν χώρα. Μια από αυτές τις εξαιρέσεις αποτελεί και η πανδημία του κορονοϊού. Ποια, άραγε, επιχ/ση στον κόσμο μπόρεσε να ενεργοποιήσει τον μηχανισμό Έγκαιρης Προειδοποίησης για την επερχόμενη λαίλαπα του κορονοϊού? Το ότι κάποιες επιχ/σεις (και κράτη) όταν η κρίση ήταν ήδη παρούσα έδρασαν πιο γρήγορα από άλλες, οι οποίες ακόμα περιμένουν την εξέλιξη της πανδημίας για να αποφασίσουν πως θα αντιδράσουν, είναι θέμα διαχείρισης της κρίσης (crisis management) και όχι θέμα διαχείρισης της αλλαγής (managing change). Πάντα θα υπάρχουν κάποιες επερχόμενες μέγα-αλλαγές οι οποίες δεν θα καταγράφονται και θα ενσκήπτουν εντελώς ξαφνικά, διότι δεν θα εμπίπτουν στους παράγοντες (μεταβλητές) του συστήματος Έγκαιρης Προειδοποίησης μιας επιχ/σης, οι οποίοι ενεργοποιούν το σύστημα (alert), “δίνοντας σήμα” από καταγραφή πρόδρομων φαινομένων ότι κάτι σημαντικό αρχίζει να συμβαίνει.
Ποια είναι, λοιπόν, τα δεδομένα που υπάρχουν μέχρι τώρα? Μια μέγα-αλλαγή στο περιβάλλον της περιοχής Γιουχάν της Κίνας, της οποίας οι μακρο-επιπτώσεις δεν μπόρεσαν να προβλεφθούν, δημιούργησε μια παγκόσμια ανθρωπιστική κρίση, η οποία ακόμα βρίσκεται σε εξέλιξη και μόνον εικασίες είναι δυνατόν να γίνουν σχετικά με τους ακριβείς πόρους που θα απαιτηθούν για την αντιμετώπισή της, ποια θα είναι ακριβώς η έκβαση της, πόσος χρόνος χρειάζεται για την καταπολέμησή της και τι συνολικές απώλειες, κοινωνικές και οικονομικές, θα δημιουργήσει. Όταν έχεις να κάνεις με έναν “αόρατο εχθρό”, όλες οι μεταβλητές είναι άγνωστες και πας ψάχνοντας, ”μέρα με τη μέρα”. Αυτή η μέγα-κρίση που δεν προβλέφθηκε, με τη σειρά της θα δημιουργήσει μέγα-αλλαγές στο παγκόσμιο καπιταλιστικό σύστημα. Ας προσπαθήσουμε να προβλέψουμε κάποιες από αυτές.
Είναι γεγονός ότι κάθε κρίση περιέχει και ευκαιρίες. Είναι πάντα επίκαιρη η ρήση του Thomas Edison “η στέρηση είναι η μητέρα της εφεύρεσης”. Μιλώντας βασικά για τη χώρα μας, το ερώτημα είναι κατά πόσον η συνήθως απροετοίμαστη και ανοργάνωτη μικρομεσαία ελληνική επιχ/ση μπορεί να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που ενυπάρχουν μέσα σ’ αυτήν την παγκόσμια κρίση. Με άλλα λόγια, κατά πόσο μπορεί να καινοτομήσει. Ένα σημαντικό, θετικό στοιχείο είναι ότι μετά το “ξεσκαρτάρισμα” που συνέβη κατά τη διάρκεια της 10ετους οικονομικής κρίσης στην Ελλάδα, η μέση ελληνική επιχ/ση η οποία επιβίωσε της κρίσης έχει μάθει να “κολυμπάει στα βαθιά” και έγινε πιο ευέλικτη και προσαρμοστική απ’ ότι στο παρελθόν, ως αναγκαία – αλλά όχι και ικανή – συνθήκη για την επιβίωσή της. Εν ολίγοις, έχει μάθει να διαχειρίζεται κρίσεις έστω και με ανοργάνωτο τρόπο, βασιζόμενη πρωτίστως όχι στην δημιουργία επιστημονικών προβλεπτικών μοντέλων, αλλά βασικά στην εμπειρία, στο ταλέντο και στη διαίσθηση του επιχειρηματία-ηγέτη.
Δυστυχώς, η παρούσα μέγα-κριση του κορονοϊού αναμένεται να επιφέρει και νέα σημαντική μείωση στον αριθμό των μικρομεσαίων ελληνικών επιχ/ων που θα επιβιώσουν, δεδομένου ότι αρκετές δεν θα μπορέσουν να προσαρμοσθούν στο νέο οικονομικο-κοινωνικό περιβάλλον που θα δημιουργηθεί και στις σημαντικές αλλαγές, που αυτό θα επιφέρει στις αγορές και στον τρόπο λειτουργίας τους. Σύμφωνα με τις τελευταίες εκτιμήσεις του Ινστιτούτου Μικρών Επιχειρήσεων της ΓΣΕΒΕΕ, 100.000 μικρές επιχειρήσεις αναμένεται να κλείσουν στην Ελλάδα ως συνέπεια της κρίσης του κορονοϊού. Οι ηλεκτρονικές πωλήσεις αναμένεται να έχουν ραγδαία ανάπτυξη, όπως και η τηλεργασία, η ηλεκτρονική / εξ αποστάσεως εκπαίδευση (e-learning), οι ηλεκτρονικές συναντήσεις (meetings) μέσω teleconference, skype κτλ, οι ηλεκτρονικές παραγγελίες για φαγητό (home delivery) και, γενικώς, η αξιοποίηση ηλεκτρονικών πλατφορμών για ζητήματα καθημερινής χρήσης, είναι κάποιες από τις αλλαγές που αναμένεται να επέλθουν μεσούσης της κρίσης και αμέσως μετά.
Κάθε σοβαρή κρίση δημιουργεί αβεβαιότητα, αυτή με τη σειρά της δημιουργεί ανασφάλεια και αυτό έχει αρνητικές επιπτώσεις στην αυτοπεποίθηση και στην αυτοεκτίμηση του ατόμου. Όλο αυτό «χτυπάει” αρνητικά την ποιότητα της εργασίας και πάλι από την αρχή. Με άλλα λόγια, δημιουργείται ένας φαύλος κύκλος ο οποίος, αναλόγως του μεγέθους της κρίσης, της προσαρμοστικότητας και του ψυχισμού του ατόμου, μπορεί να επηρεάσει καταλυτικά την αποτελεσματικότητα και τη συμπεριφορά του. Σε τέτοιους χαλεπούς καιρούς, ο ηγέτης (leader) θα πρέπει να επιδείξει μεγίστη ψυχραιμία, ενσυναίσθηση και προσαρμοστικότητα. Μελέτες στο χώρο του μάνατζμεντ έχουν καταδείξει ότι μόλις αγχωθεί ο ηγέτης, το άγχος περνάει σε ένα λεπτό στα μέλη της ομάδας της οποίας ηγείται! Η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι η μόνη σίγουρη απάντηση, όταν όλα καταρρέουν γύρω μας.
Την “επόμενη μέρα” αρκετά πράγματα θα είναι πολύ διαφορετικά. Ένας από τους κλάδους, που αναμένεται να πληγεί βάναυσα, θα είναι ο εργασιακός. Νέες μορφές εργασίας, το μειωμένο ωράριο και ο περιορισμός των ωρών εργασίας, η “ευέλικτη εργασία”, η ραγδαία μείωση των συμβάσεων αορίστου χρόνου, το “μπλοκάκι”, καθώς και η “μαύρη εργασία” αναμένεται να έχουν ραγδαία αύξηση στη χώρα μας, σαφώς μεγαλύτερη αυτής που είχαν κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης.
Κλείνοντας, θέλω να υπογραμμίσω ότι αυτή η πρωτοφανούς έκτασης και έντασης κρίση, μπορεί να αποτελέσει μια πρώτης τάξεως αφορμή για μια ριζική αλλαγή της νοοτροπίας της νεοελληνικής κοινωνίας. Εξ’ όσων γνωρίζω, ποτέ άλλοτε ο νεοέλληνας δεν κλήθηκε να αναλάβει τις ευθύνες του τόσο βίαια και ακαριαία. Αυτό το γεγονός μπορεί να τον κάνει να ωριμάσει και να ξεφύγει από την κατάσταση του παιδιού στην οποίαν βρίσκεται – μην ξεχνάμε ότι οι αρχαίοι Αιγύπτιοι σοφοί αποκαλούσαν τους αρχαίους Έλληνες “παιδιά”. Αυτή η ψυχοσύνθεση του παιδιού με την οποίαν συμπεριφέρεται και αντιδρά ο μέσος νεοέλληνας και η οποία τον κρατά εγκλωβισμένο μέσα στην πανίσχυρη και υπερπροστατευτική ελληνική οικογένεια, τον κάνει να είναι, ουσιαστικά ανεύθυνος και για οτιδήποτε κακό του συμβαίνει, πάντα φταίνε “οι άλλοι”. Έχει μάθει να κάνει μόνο κριτική στους άλλους, χωρίς αυτοκριτική. Πιστεύει, λόγω εγωκεντρισμού, ότι το κράτος έχει μόνο υποχρεώσεις απέναντι του, ενώ αυτός δεν έχει καμία υποχρέωση έναντι του κράτους. Οι τελευταίες επιτυχίες στην αντιμετώπιση του κορονοϊού και της κρίσης στον Έβρο, μπορούν να τον συσπειρώσουν και να τον κάνουν να αλλάξει την αρνητική του στάση έναντι του κράτους. Αυτό το αναγκαστικό και εκφοβιστικό κλείσιμο μέσα στο σπίτι, λόγω του φόβου διάδοσης του κορονοϊού, μπορεί να συμβάλλει σε μια ενδοσκόπηση, να κοιτάξει το “μέσα” και όχι μόνο το “έξω”, όπως έχει συνηθίσει να κάνει.
Όλα αυτά, βεβαίως, υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα ξυπνήσουν μέσα μας τα πατροπαράδοτα φοβικά μας σύνδρομα και οι πανάρχαιες και πανίσχυρες δυνάμεις της απειθαρχίας, της αντιπαλότητας και της νοοτροπίας “να πεθάνει η κατσίκα του γείτονα”.
Tο ηθικό δίδαγμα είναι ότι όποιος κάνει μεγάλες παρεμβάσεις στη φύση, σπέρνει ανέμους και θερίζει θύελλες. Επειδή δεν είναι ακόμα γνωστοί οι μηχανισμοί αντίδρασης της φύσης, που σε μεγάλο βαθμό είναι χαοτικοί, δηλ. απρόβλεπτοι – εξ ’ου και το θεώρημα της πεταλούδας, όπως και η θεωρία του χάους και της πολυπλοκότητας – όποιος παρεμβαίνει σημαντικά σε κάτι που δεν γνωρίζει, δεν προλαβαίνει καν να κάνει διαχείριση αλλαγής αλλά κάνει κατευθείαν διαχείριση κρίσης, μιας που οι αλλαγές είναι τόσο κατακλυσμιαίες που δεν προλαβαίνεις ούτε να τις συνειδητοποιήσεις. Όπως στην περίπτωση κορονοϊού.
Πλάτων Θωμάς,
Μέντορας Έγκαιρης Προειδοποίησης,
Οικονομολογος M.Sc.
Σύμβουλος Επιχειρήσεων σε θέματα Μάρκετινγκ,
Πιστοποιημένος Εκπαιδευτής και Συγγραφέας
