Όπως είναι γνωστό, μεγάλο μέρος του χρόνου των στελεχών της ανώτερης διοικητικής βαθμίδας αφιερώνεται στην αντιμετώπιση συγκρούσεων στους χώρους εργασίας. Τόσο μεταξύ των τμημάτων, όσο και εντός εκάστου τμήματος, αναπτύσσονται συγκρούσεις, οι οποίες τις περισσότερες φορές οφείλονται στην κακής ποιότητας επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων, αλλά κυρίως μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης.
Τα στελέχη καλούνται να αντιμετωπίσουν συγκρούσεις, κατά τις οποίες οι εργαζόμενοι σπανίως καταθέτουν απερίφραστα το πραγματικό πρόβλημα. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι τοποθετήσεις γύρω από την σύγκρουση θυμίζουν παγόβουνο: ένα μικρό μόνο μέρος προεξέχει από την επιφάνεια της θάλασσας, ενώ το μεγαλύτερο βρίσκεται κρυμμένο στο βυθό. Τα στελέχη καλούνται να υιοθετήσουν τεχνικές της διαμεσολάβησης, προκειμένου να εντοπίσουν τα πραγματικά συμφέροντα (προβλήματα) πίσω από τις θέσεις των εργαζομένων× την πραγματική, δηλαδή, αιτία της σύγκρουσης. Η ιδιαιτερότητα της εν λόγω διαμεσολάβησης έγκειται στο γεγονός ότι καλείται να αντιμετωπίσει συναδέλφους, δηλαδή ανθρώπους τους οποίους γνωρίζουμε περισσότερο ή λιγότερο εντός του εργασιακού περιβάλλοντος. Ανθρώπους για του οποίους έχουμε ήδη διαμορφωμένη άποψη, τόσο για τον χαρακτήρα, όσο και για τις επιδόσεις τους.
Ιδιαίτερα είναι και τα λάθη που ενδεχομένως να πραγματοποιηθούν σε μια διαμεσολάβηση αυτού του είδους, ή τουλάχιστον αυτά που εγώ εντόπισα όταν έκανα τον απαραίτητο απολογισμό μετά από έναν τουλάχιστον χρόνο τέτοιων ιδιαίτερων διαμεσολαβήσεων.
Επιγραμματικά, αυτά μπορεί να είναι:
- Σφάλματα αναφοράς
Πρόκειται για τις αστοχίες των στελεχών σχετικά με την τήρηση ενός ενιαίου κριτηρίου, στο οποίο θα αναφέρονται οι εκτιμήσεις τους για τις επιδόσεις των εργαζομένων. Πολλές φορές ζητώ την εκτίμηση των υπευθύνων των τμημάτων, σχετικά με την συνολική επίδοση των εργαζομένων. Αυτή όμως βασίζεται σε προσωπικά τους κριτήρια και τις περισσότερες φορές χαρακτηρίζεται από υποκειμενικότητα. Η δυσκολία έγκειται στο να μπορέσουμε να αποδεσμεύσουμε την κρίση μας από την επίδοση αυτή. Επιπλέον πρέπει να καταφέρουμε να εντοπίσουμε εάν τυχόν κακές επιδόσεις οφείλονται στην σύγκρουση που αντιμετωπίζουμε και δεν αποτελούν γενεσιουργούς παράγοντες αυτής.
- Η επίδραση της άλω (halo-effect)
Σύμφωνα με ένα σύνηθες σφάλμα, στο οποίο υποπίπτουν τα στελέχη ανεπίγνωστα, η κρίση τους σχετικά με την σύγκρουση επηρεάζεται από τη γενική πρώτη εντύπωση, συγκεκριμένα από χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του εργαζομένου, τα οποία δεν σχετίζονται με την σύγκρουση. Η εξωτερική εμφάνιση, τα χαρακτηριστικά του προσώπου, η ενδυμασία, ο τρόπος εκφοράς του λόγου κλπ.
- Η επίδραση της επιείκειας (leniency-effect)
Αποτελεί μια πιο συγκεκριμένη επίδραση από αυτήν της άλω. Κατά την αξιολόγηση οικείων, προσφιλών ή απλώς συμπαθών εργαζομένων, τα στελέχη προδιατίθενται «επιεικέστερα» απέναντί τους.
- Τάση της προσκόλλησης (perseveration tendency)
Η κατάληξη σε μια διαμεσολάβηση που συμμετείχε ένας εργαζόμενος επηρεάζει σημαντικά τις επόμενες, παρατηρείται δηλαδή μια ιδιότυπη αδράνεια. Το στέλεχος κινείται γύρω από το αποτέλεσμα της προηγούμενης διαμεσολάβησης και δύσκολα αποφασίζει στην επόμενη με τρόπο που να απέχει αισθητά από την πρώτη.
- Λάθη κοινωνικής αντίληψης (social perception)
Η βαθμολόγηση επηρεάζεται από τις προκαταλήψεις, τις ιδέες, τις στάσεις, τις κρίσεις και τις πληροφορίες του κοινωνικού περιγύρου, τον οποίο στην περίπτωσή μας αποτελούν οι υπόλοιποι εργαζόμενοι, που σε κάθε περίπτωση αναμένουν το αποτέλεσμα της διαμεσολάβησης ώστε να ασκήσουν κριτική.
- Επίδραση του Πυγμαλίωνος (Pygmalion-effect)
Οι προσδοκίες του διαμεσολαβητή επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά την στάση του απέναντι στον εργαζόμενο. Αν η εικόνα του διαμεσολαβητή είναι θετική, τότε αντιμετωπίζει επιεικέστερα τον εργαζόμενο, πιέζοντας την άλλη πλευρά.
Χαρακτηρίσαμε τα ανωτέρω σφάλματα δευτερεύοντα, καθώς προϋποθέτουν πως η διαμεσολάβηση έχει τηρήσει όλες τις βασικές αρχές της και έχει αποφύγει κύρια σφάλματα. Είναι ιδιαίτερα, καθώς αναφέρονται στις διαμεσολαβήσεις στον χώρο εργασίας.
Σημείωση: Η κωδικοποίηση των λαθών προέρχεται από άλλο γνωστικό αντικείμενο και συγκεκριμένα την εκπαίδευση ενηλίκων.
Ο Στάμος Γ. Τσανούσης, διαθέτοντας πολύχρονη εμπειρία στα οικονομικά και λογιστικά τμήματα επιχειρήσεων της Αττικής, έχει πλέον αναλάβει τη διεύθυνση των Οικονομικών γνωστού ομίλου εταιριών, καθώς επίσης την εκπαίδευση του προσωπικού του επί φορολογικών αλλαγών και άλλων ζητημάτων. Παράλληλα, έχει πιστοποιηθεί ως Διαπραγματευτής (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών) και Διαμεσολαβητής (Υπουργείο Δικαιοσύνης, Διαφάνειας και Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων), ως Εκτιμητής Ακινήτων (Σύλλογος Εκτιμητών Ελλάδος), αλλά και Εκπαιδευτής Ενηλίκων (ΛΑΕΚ – Ο.Α.Ε.Δ.). Πιστεύοντας βαθιά στον θεσμό της δια βίου μάθησης, εκπαίδευσης και κατάρτισης παρακολουθεί σε τακτική βάση σεμινάρια και επιμορφώσεις, θεματολογίας σχετικής με τα επαγγελματικά του ενδιαφέροντα, άλλα και τις προσωπικές του κλίσεις.
